被期望也被“折磨”，难当的CIO 甲子光年

期望越大，责任越大。

作者 | 王与桐

编辑 | 火柴Q

*数字化转型负责人，在不同集团有不同称呼，本文，我们将Chief Information/ Innovation/Internet/Intelligence Officer（首席信息/创新/互联网/智能官）等数字化建设的负责人统称为CIO。

2016年的某一天，时任万科总经理的郁亮突然想看中西部的销售数据。这些现在可以实时看到的数据，在当时他却等到了第二天。

深感数字化效率低下，希望能用技术来赋能主营业务，同时拓展新的增长点。这是郁亮发起“沃土计划”的原因之一。

为实现沃土计划，2016下半年，万科集团CFO（首席财务官）找到了时任IBM全球服务部的合伙人谢志方，邀请他出任万科集团子公司万翼科技的总经理。万翼科技由此担起了万科数字化转型的重任，成为了沃土计划的执行主体。

相比在IBM时，来到万科的谢志方更忙了。

与谢志方有过工作接触的人士称，他异常忙碌，几乎没有假期，一年只能回两次家，其余时间都是住在公司附近的酒店或在出差中。

这纵然是极端个例，却也是地产企业在数字化转型浪潮中的浓缩表现 。

地产公司的CIO，作为企业数字化转型的领导力单元，近两年越来越多地出现在大众视野里：他们的年龄在40~50岁；收入高；名校出身，深耕数字化多年；忙。

他们的工作面临着多重维度的“平衡与抉择”：

一面是企业对于数字化转型的迫切需求，一面是地产行业发展多年叠加的信息化漏洞；一面是来自一把手的厚望，一面是具体执行者各怀鬼胎的算盘；向上要拿出数字化成效，向下要协调各方利益；甚至还要在工作和家庭二者间做出抉择。

当数字化转型浪潮蔓延到地产行业，没有不难做的CIO。

1.钱多活也多

CIO为何难？根本原因在于地产行业正在转型 。

2018年开始，我国城市化增速放缓，新地数量减少；中央对“房住不炒”的坚定导致政策红利消失；同时，金融去杠杆的长期导向，也使得地产商的融资渠道收紧、融资成本上升，大水不再向地产漫灌。

当地产行业意识到依仗杠杆和政策红利的“黄金时代”不再，数字化转型成为“活下去”的必由之路 。

此时，作为数字化转型的负责人，CIO被寄予厚望，职责越来越重 。

CIO在过去主要是执行者和采购者 ——在大的业务框架下执行内部IT建设，向市场采购信息化工具，以服务内部管理需求。

现在，随着移动互联网、移动支付、社交营销等设施和数据渠道的发展，地产商与外界产生越来越多的信息和数据交换，其IT建设有了3个大的转变：

一是从对内走向对外 ，二是从服务管理需求走向服务运营需求 ，三是从结果的数字化走向全过程的数字化 。

地产公司CIO的定位也随之出现三种转变 ：

一是向COO（首席运营官）角色转移 。

地产行业的数字化发展除了老业务的新玩法，比如从线下卖房转向线上卖房，还有以长租公寓为代表的数字化/互联网新业务。新业务对运营能力要求更高，要在组建团队时就考虑分析信息化方式、资本优势、产业优势以及可能面临的风险等等。此时，数字化变成了抓手，CIO其实在承担运营相关的工作。

二是向CTO（首席技术官）角色转移 。

CIO过去为资源型职业，与供应商搞好关系比较重要；现在不仅要懂市面上的产品和服务，还要懂技术、懂开发。

中台供应商云徙科技的副总裁江威告诉「甲子光年」，比如4月4日的全国哀悼日，很多App都变成了灰色，在如今各地产商都有自己App的情况下，CIO懂技术，系统才能够随需而变，及时响应。

三是CIO还需要承担“协调者”的角色。

由于不同业务部门的数据统计口径和认知存在分歧，在建立统一的数据平台时，CIO就需要从中斡旋。

职责变化的同时，CIO的薪酬待遇近年来也步步攀升 。

一位地产业内人士告诉「甲子光年」，top100地产商CIO的年综合收入在二百万到上千万不等。

与此配套的是，地产CIO的权力也在水涨船高 。

首先是职位上升 。

5年前，CIO还不是地产公司的一级部门，从属于CFO、总裁办或运营总，不直接向老大汇报；而现在，top100地产商里，已有20~30位CIO是副总裁，直接向一把手汇报。

其次，是团队规模的扩大 。

过去CIO可能只管理十几人，现在top3地产商的CIO要管理几百上千人，中型地产公司的CIO也要管理百人左右的团队。

地产集团设立负责数字化转型的子公司也是CIO部门地位上升、规模扩大的体现，比如万科就成立了万翼科技，万达则成立了丙晟科技。

最后，CIO单元地位的提升，还表现在越来越多的公司开始更多投入数字化转型 ，即CIO可调用的资金变多了。

仲量联行研究院数据显示，从2017年至2019年，中国房地产企业的科技部署预算增幅超10%的企业数量一路上升，从39%增长到了55%，在与地产商合作的科技企业中，落地超过10个项目的科技企业占比也相应从40%增长到了64%。重视数字化转型已成为行业共识。

不过权大、钱多，活也多——地产CIO并不好做。

不好做的第一个表现是特别忙 。

“都说互联网公司加班多，其实比起地产公司也是小巫见大巫，一家top5地产公司数字化部门，就曾把会安排在了凌晨三点。”一位地产业内人士告诉「甲子光年」。

与之相似的是，据说万科谢志方一年只回两次家，万翼科技办公区对面就是一排绿色的睡眠仓，以方便员工加班时休息。

不好做的另一表现是离职率高，流动性大 。

比如，陈东锋2007年从宝洁来到万科任副总经理，2010年从万科离职，现在是恒大副总裁；丁元刚在2010年离开龙湖去了旭辉，没过几年又去了远大；2012年梁德力还是碧桂园CIO，到2015年已经代表红星美凯龙出席活动，2017年又转行到了金融行业。

来时风光无两，去时默不作声。

云徙副总裁江威统计过：“CIO平均任职周期为两年。”

毕竟地产行业“军令状”盛行，KPI完不成“提头来见”是常规操作。

从CIO主观角度分析，离职率高还有两个原因：一是，CIO上任后会先观察半年，如果发现企业数字化阻力过大，会选择离职；二是，地产行业的CIO正处在上升期，跳槽去其他公司可以获得更高的薪水和地位。

除了圈层内部的流动，也有源头活水。诱人的薪水和较大的自主权，会吸引很多互联网行业的中层技术人员跳来地产领域做CIO。

总结而言，当下中国地产CIO的群体画像可能是这样：

他们大多是 40~50岁的男性，留平头，穿西装或衬衫；综合收入为二百万到上千万；名校出身，有互联网、咨询等数字化工作背景；又懂地产，又懂技术；压力大，随时准备离职或升职；不是在去公司的路上，就是在出差的路上，很难着家。

总之，地产CIO难当。

2.重峦叠嶂

具体有多难当，我们先看一个案例。

空降时被老板给予厚望的某中型地产公司CIO，在2019年被连降两级，其部门也从大型核心部门变成从属于行政运营部的5人小团队。

原因是，在2018年，他用了整整一年，花了集团几千万的预算，最终把项目搞砸了。

其实，错不全在他。该地产商各个业务系统分裂严重，彼此没有接口；有接口的系统，数据不全；已有的数据，既不准确，也对不上口径；能用的数据，也无法直接给业务部门带来收益。

而这些原因，可以一一对应企业数字化流程的3个环节——数据获取、数据加工与流转、支撑业务的数据应用。各环节的难点重峦叠嶂，等着数字化转型的挑头团队攻破。

首先地产公司的内部竞争会导致数据获取难。

地产行业向来竞争激烈，除了各地产商的竞争，集团内部也是如此。大区之间、部门之间，甚至同一市的不同楼盘、同一店的不同销售人员之间，都会因为利益竞争而不愿共享信息、不愿上交数据，这就从源头上阻断了数字化进程。

一位地产业内人士告诉「甲子光年」，某中部地区地产商在让第三方搭建中台时，就曾出现“嘴上说支持，身体却很诚实”的状况。

搭建中台首先要获取各个区域各个部门的数据，该地产公司在开会时，老板提起把数据贡献出来，各部门在会上纷纷表示“一定支持”。

待散会之后再去要数据，大家就以“这是客户隐私”“这涉及到数据安全”等原因拒绝。

“其实业务本身、技术本身很简单。结果就一直卡在最开始的数据获取那一步。”这位从业者说。

万科在2017年也曾遇到类似的问题：物业公司不想分享自己的数据给营销部门，“担心客户被骚扰”；HR因为上传招聘流程和数据会增加自己的工作量所以拒绝；成本与结算部门因为对钱敏感，也不愿意上交数据。

接下来是数据加工和流转环节。

对于地产CIO来说，这个步骤原本是最可控的。然而，许多地产公司的IT系统经历了长期建设，形成了叠屋架床的复杂结构， 导致现任CIO还要需处理前任的遗留问题。

为什么会产生叠屋架床的现象？

近年来，为了满足新业务的即时需求，许多地产商开始使用比如小程序等多种SaaS工具，不同工具是各自独立的烟囱，并不互通；新工具和已搭建好的ERP、数据库等底层IT系统存在代沟；原本搭建的成本、采购、经营等系统由于接口、口径不同，导致数据准确度和冗余度无法校验；2017年以来，“上云”、搭建大数据平台等又成了趋势之一，尚未拉通原本信息化系统的地产商，又在琢磨新花样。

云徙联合创始人兼首席架构师陈新宇等人合著的《中台战略》中就记录了这样一个事例：

在给某top5地产商设计业务初期，为了快速响应业务需求，将用户中心与会员中心的服务进行合并。但随着业务的发展，迭代开发过程出现了大量混乱信息，增加了不必要的管理和运营成本。最终该公司又下功夫将用户中心与会员中心分开，来回浪费了很多精力。

那么对于现在的CIO来说，是要把曾经的系统全部更换？还是全部打通？还是只做一些修修补补的工作？

万科的答案是全部打通，然而万科用“长征”来形容这个过程。2018年5月，时任万科CFO孙嘉曾公开表示，万科至少花了三年时间才把最基础的信息化完成、把最基础的流程拉了一遍，仅洗数据就洗了两亿多条。

最后的应用环节，则是最重要也最难的——如何通过数字化投入真正引领业务增长？说白了，到底能不能让老板、让公司看到业务上的效果？

一个行业中的例子是这样的：位于深圳的某top40地产商在考虑是否引入中台时，CIO态度积极，非常认同数字化平台概念，但运营总却难以点头，因为他暂时看不到底层的技术架构对运营工作的直接价值。

技术上的投入无法直接拉动收入增长，这一直是科技公司打入传统行业的阻碍之一。

这也是为什么，地产公司付费意愿最强的数字化投入还是集中在销售、营销层面，因为能“直接见钱”。

除此之外，地产还有一个独特的难点——业务繁杂，即从CIO的角度看，内部需求非常多元 。

这是因为，2018年以来，多业态发展成为中国地产行业的趋势。许多地产公司的业务从人们最为熟知的“卖房子”即卖空间，转换到经营空间即持续为空间提供内容和服务 。

顺着这个大思路，电影、教育、养老、零售、医疗和医美等都成为地产商涉足的领域，跨界凶猛的还会做汽车、机器人等业务。

如何让同一数据支撑多种需求？如何通过数据利用存量？这是摆在CIO面前的新难题。

总结来看，获取、应用环节的难点是横向部门的无法拉通，加工和流转的难点是纵向遗留的不能相融 。

而在这些数字化转型过程中的重峦叠嶂背后，还有超越地产CIO权限的一座大山。

3.一把手工程

这座大山，就是顶层设计。

一句话，数字化转型要成功，最好是一把手工程。数字化是涉及到整体方向和组织变动的复杂工程，一把手不出面，难以协调各种错综复杂的关系。

怎样的支持力度才算是真正的“一把手工程”？

一是，要给到足够的资源，给钱、给人。

比如，数字化转型先锋万科、龙湖、碧桂园，其数字化部门/子公司有上千人。万科万翼的员工90%是从外界招聘的技术人才；龙湖在2019年缩编了所有传统地产部门，唯独让数字IT部门进人；碧桂园不仅在2018年成立数字化团队，还成立了数字化推进委员会、数据治理委员会和流程治理委员会等配套支持部门。

二是，要给到足够的方向指引，同时一定时间内要保持方向定力 ，即给思路的同时给予耐心。

一个正向的例子是，上海某地产商一把手，亲自挑头，拆解目标，根据各个业务部门的工作难度，分别设立了提供数据的截止日期，以提高各部门的配合度。这为接下来做执行的CIO铺好了路，而不是只给到了一个模糊处理的数字化目标。

另一个典型则是万科，在2015~2017年启动沃土计划的前两年时间，万科数字化建设的效果并不明显，但他们依然在这个方向保持投入。现在，万科是行业里数字化建设的标杆，对许多服务地产数字化/地产科技的公司来说，万科一个良好的背书，是“亏点”也要合作的战略客户。这在某种意义上也有利于万科形成一个创新落地的良性循环。

不过即使是一把手挑头亲力亲为，也无法完全排除前进路上的风险 。

比如大刀阔斧地组织改革就很有可能带来人事动荡。

某数字化供应商透露，一家主要经营商业地产业务的大型集团，在2019年将“科技”提升至集团战略，同时引入了大批麦肯锡背景的管理层，希望可以带来数字化新氛围。

麦肯锡背景的高管对地产业务不够熟悉，认为商业地产可以像互联网一样直接B2C，随后整个业务线的末端操作方式、管理模式、汇报方式都连带着发生了变化。看似是业务模式的调整，其实是组织管理的变革。

这挤走了一批老员工，带来了短期内组织管理的混乱。

然而，尽管有各种各样的风险存在，数字化依旧是地产行业无法绕过的话题，而且越是top的公司，越在知难而上。

4.难也要做

地产公司着急数字化转型，是因为从2018年以来，生死逃亡已开始 。

克而瑞研究中心曾分析过，2018年下半年开始，以三四线城市的中小型地产商为主的破产企业数量开始明显增多。截至2019年11月20日，2019年宣告破产的地产商数量为446，已超2018年全年数量。

疫情加速了行业洗牌。据人民法院公告网消息，今年截至3月23日，已有98条地产商破产公告。

一边是中长尾企业“活不下去”，另一边，早早在数字化转型上下功夫的地产商，在这次疫情中，已经尝到了甜头，开始收割市场。

自2月13日起，恒大全面实施线上卖房业务，提供线上看房选房认购等一站式服务，C端通过线上渠道购买还有额外优惠。

为了延续疫情中高歌猛进的线上卖房业务（以及支持不被看好的汽车业务），恒大趁热打铁，于2020年2月28日注册恒大宝集团，并将所有下属公司30%的人员调至恒大宝，最终确定的调动人数为12000。

不过，步子太大也有风险。企查查显示，恒大宝集团跟恒大没有实际关联。也因此舆论认为这是“变相裁员”，引来了一片骂声。

（来源：知乎）

（来源：企查查）

招黑是招黑，但恒大业绩的确有提升——3月31日，恒大透露凭借线上卖房和庞大土储等优势，今年第一季度销售额高达1465亿元，同比大增23%。这个数据是在top100地产商一季度销售业绩同比下降近20%的背景下产生的。

富力、世贸、中南、中国奥园、东原、保利，融创、中粮、新城等十多家地产商也参与了游戏。

总结各地产公司的反应速度，可以发现越是头部的地产商，数字化转型的步子越大、走得越快 。

除了在行业下行期也有足够资金支持数字化投入这一客观条件之外，头部地产商的数字化意识也很先进。Top50地产商的CEO、CIO、营销总等高管层是一个很小的圈子，大家之间经常交流、互相学习，你追我赶。

相对应的，在多业态的趋势下，百名开外的地产商没有相配套的精细化运营能力，如果依旧延续勾地卖房的逻辑，会被头部地产商越落越远。

我们可以大胆下一个判断：再不转型的地产商就会被洗牌 。

从近年来的房企收并购情况就可一窥这种趋势。

Wind数据显示，2019年全年A股房地产企业并购动态达到851条，而2017年全年只有472条。

在市场行情冷淡、融资环境趋紧的当下，存在资金链问题的中小地产商，会通过“被收并购”等方式退出市场；而对于头部地产商来说，在控制杠杆率的前提下逆势扩张，相比招拍挂和城市更新，收并购是快速进入新城市、快速扩充资产的捷径。

目前，全国有几万家地产公司，但按照该趋势发展下去，这个数字会逐渐缩水至三位数。

此刻，CIO心头可能又会涌上复杂的情绪：

地位，又可以上升了；KPI，又要变重了；头发，又要更少了。

宜信被曝裁员“瘦身”可否过冬？

​

文：王倩

ID：BMR2004

“说来也是好笑，今天中午午休时和同事们聊天，一个公司80%的员工希望裁员有自己，这公司得烂到啥地步啊？员工完全没有归属感。对，我说的是宜信。”

​

在脉脉上，关于宜信裁员的消息已经沸沸扬扬。接着就有宜人贷员工承认自己渴望被裁员。宜信裁员，已经不再是秘密。早有媒体报道称，宜信在裁员。

也有微博大V则表示，宜信裁员在25%左右。

​

《商学院》记者就裁员等相关问题求证宜信方面。宜信相关负责人在与记者电话沟通时表示，“裁员主要集中在普惠端，但25%这个数字不属实”。但是在随后给到记者的书面回复中则变成“消息不属实，公司经营状况良好”。

而对于裁员方案的相关问题，宜信方面并未明确回应，只是称“公司根据内部分级管理机制，不同营业部有不同的人员编制调整，每半年会调整一次。对于常态性离职员工，会签署正常的离职协议。”

离职还是“被离职”

在脉脉上，对于宜信此次的人员动荡，有帖子用语相当谨慎。是“离职”而非“裁员”。有宜信离职员工爆料称，公司主要通过一定方式，希望员工主动签署“离职申请”。

“宜信年底有一批人离职，离职率40%！！”

​

“用基本法考核裁人。”有网友爆料道。

​

“基本法”是离职员工对于员工手册的戏称。员工必须遵守员工手册上的规定，否则就算违规。有离职员工表示，不签署离职协议，就会被以各种理由算违规，违规超过一定次数，会被劝退，得不到赔偿。

“离职”，属于员工自愿离职，而裁员则是“被动离职”，两者有着本质区别。

在脉脉上，此贴被标注“内容存在争议，请谨慎辨别。”然而，大部分回帖人认为“存在争议基本就是实锤了。”

有“宜信员工”则发帖称“裁员早就开始了，有的名额都订出来了”。

​

《商学院》记者联系已离开的宜信员工，其表示自己已经签署“离职申请”。也有已离职的员工表示，线下门店是主要裁撤方向。有宜信在职员工表示，门店的确是裁员的主要方向。上述宜信方面相关负责人也承认，因为门店人员基数大，因而一有风吹草动就会特别明显。

裁员过冬

2012年宜信互联网部成立了宜人贷金融科技平台，主要为用户提供借款咨询服务。宜人贷于2015年12月成功在美国上市，成为中国互联网金融海外上市第一股。

除了宜人贷，宜信旗下的P2P业务还包括宜信惠民。宜信惠民的成立早于宜人贷，全称为宜信惠民投资管理（北京）有限公司，是宜信集团早期大部分理财业务的主要承担者，同时也是宜信试水线上金融的试验品。

除了宜人贷、宜信惠民，宜信集团旗下还有宜信普惠，承担着普惠金融的责任，主要提供信用借款、房产抵押借款、车辆融资租赁、供应链金融、企业信用借款、农业融资租赁等金融业务，同时还包括及宜信基金、宜信保险、宜信租赁、投米网等理财平台。

2019年3月，宜信集团将宜信惠民、指望财富、宜信普惠三大板块整合纳入宜人贷上市公司中。

通过几年的发展积累，宜信成为互金领域的明星企业。然而，躲过P2P爆雷潮暴的宜信，却无法躲过日趋严苛的监管以及裁员的命运。

2019年7月，宜人贷与宜信部分业务进行重组，进行品牌升级，组成“宜人金科”，宜人金科成为宜信的全资子公司，也是宜信目前的上市公司部分。宜人金科主要业务包括由宜人财富开展的财富管理服务和宜人贷开展的消费者信贷服务。

2019年10月，宜信发布《关于宜人贷和宜信惠民网贷业务整合的公告》，公告显示，根据全国互金整治领导小组和网贷整治领导小组关于网络借贷风险专项整治工作指导思想和工作要求，自公告之日起，新增出借端和借款端客户全部由恒诚科技发展（北京）有限公司（以下简称“恒诚科技”）运营的宜人贷平台为客户提供网贷服务，宜信惠民投资管理（北京）有限公司（以下简称“宜信惠民”）将不再新增出借和借款业务。公告期结束后，宜信惠民运营的宜信惠民平台的存量网贷业务将由宜人贷平台统一进行运营管理和继续为客户提供服务。

自此，宜信只有一家网贷平台，即宜人贷。

坊间有传闻，宜信将优质资产都给了宜人贷。即便如此，在互金行业风声鹤唳，人人自危的背景下，在三降（即降余额、降人数、降店面）的要求下，退出成为互金企业的主流潮，互金上市公司的新增贷款金额都在下降，宜人贷也不例外。

根据宜人金科2019年第三季度财报显示，上市公司实现总收入20.56亿元，同比减少6.01%，其中宜人贷收入为15.15亿元，同比减少8%，宜人财富收入为5.41亿元，同比减少1%。

第三季度，宜人金科促成贷款总额为104.96亿元，与去年同期的117.89亿元相比减少10.97%。

有业内人士认为，宜信裁员也与“三降”有一定关系。在行业快速扩张阶段，多数平台采取人员驱动规模增长的模式，通过线下门店以及销售人员进行获客，员工较多。在行业进入收缩期之后，随着获客成本的增加，增长已经无法覆盖成本，裁员成为必然。

这也能够解释，为什么门店成为裁员的主要方向。

除了新增贷款下降、营收下降之外，宜人贷还面临着数量惊人的投诉。

在聚投诉平台上，关于宜人贷的投诉贴高达7462个，内容包括高额利率、高违约金、恶意骚扰、暴力催收、砍头息等内容。

伴随着“三降”的背景，以及监管部门对于P2P平台风向的转变，宜信的确面临着不小的挑战。

2019年11月26日，互金整治领导小组和网贷整治领导小组联合下发《关于网络借贷信息中介机构转型为小额贷款公司试点的指导意见》，P2P平台并未等来期待已久的“备案”，而是按照监管要求，要么清退，要么转型。

宜信也不能幸免。公开资料显示，宜信在发力助贷业务。目前多个P2P平台开始向助贷机构转型。

在业内人士看来，相对于P2P资产和资金两端发力的优势，助贷只需要在资产端单侧发力，P2P要想发力助贷，必须在资产端增加核心竞争力。

在这份《指导意见》中，“消费金融公司”和“小贷公司”成为P2P网贷平台主要转型方向。原先一直提到的转型助贷机构，在这份最新的文件中，“助贷”一次再未出现。

宜信则在回应《商学院》记者关于转型的问题时表示，“我们的网贷业务一直在国家和地方有关部门指导下，合规发展、稳健运营。”对于具体的转型及转型方向并未有明确的回应。

对宜信此次“裁员风波”和后续转型问题，《商学院》将持续关注。

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