佩信洞察 高科技行业人才整体薪酬与技能发展的五大趋势

随着全球高科技行业不断变革，薪酬趋势的变化不仅是企业关注的焦点，也是影响行业竞争力的关键因素。佩信集团近日发布《高科技行业》洞察系列报告，从多维度分析高科技行业岗位薪酬变化的驱动因素及其对企业人才战略的重要影响，旨在深入分析高科技行业薪酬的最新趋势，探讨在全球经济和技术革新的大环境下，高科技企业如何有效地调整薪酬策略，应对挑战并抓住机遇。

随着全球经济环境变化和科技进步，科技行业正经历前所未有的裁员潮。2024年上半年，全球已有326家科技企业裁员，总计解雇12万人，包括谷歌、微软、亚马逊等知名企业。国内科技公司如阿里巴巴、腾讯、百度和哔哩哔哩也进行了大规模裁员。

来源：佩信行业研究院整理

AI和半导体等高科技领域却面临人才荒。全球科技巨头激烈争夺AI人才，国内AIGC领域的人才需求暴涨613%，平均年薪44.37万元。半导体行业也面临严重的人才短缺，美国和中国都预计将有大量岗位无人可用。技术“人才荒”和“裁员潮”的叠加，预示全球高科技企业的技术人才市场正在进行结构性调整，企业和求职者正面临机遇与挑战并存的时期。

当前高科技行业的热门岗位主要集中在人工智能、大数据分析、云计算、软件开发、网络安全、区块链、机器学习、物联网(loT)等领域，需求急剧增长。这些领域的热门岗位反映了当前技术发展热点，也预示未来行业发展趋势。具体到需求岗位，当前最紧缺的高科技岗位包括数据架构师、数据分析师、软件开发人员、大模型算法工程师、网络安全专家等。

来源：佩信行业研究院整理

企业对于高科技行业人才关键技能的需求主要集中在两大方面：技术技能与软技能 。技术技能方面，企业尤为看重Python/SQL编程、人工智能、平台架构设计、Java，以及信息安全等核心技术的掌握。

除了上述技术基础，在软技能上，企业还期望高科技人才能够展现出创新精神，拥有全球视野，并在学习能力、团队协作以及问题解决能力上表现卓越。这样的综合素质既有助于人才快速适应企业持续创新的需求，也可以间接推动整个高科技行业不断向前。

新兴技术引领下，数字化人才需求激增。高科技行业不断提高自主创新能力，积极打造完整可靠的产业链与供应链。人工智能等新兴数字技术与各领域加速融合，增强了IT投资趋势，人工智能类、算法类、大数据类、软件开发类等数字化人才需求持续增长。

产业升级对人才技能提出更高要求，复合型人才抢手，具备国际化视野和全球背景的人才需求增加。我国高科技人才主要聚集在京津冀、长三角和粤港澳大湾区，三地分别依托首都优势、产业链导向和市场需求，积极探索创新的人才机制。

来源：佩信行业研究院整理

顶尖科技创新人才匮乏 。顶尖人才是人才资源中最富创造力、最具生产力又最为稀缺的部分，是推动实现高水平科技自立自强的重要动力源泉，也是引领人才强国战略深入实施的“头雁”方阵。尽管中国在数字科技人才总量上居全球首位，占比17%，但顶尖人才（高引用指数不小于20）仅占全球总量的9%，远落后于美国。全球人工智能人才需求增长迅速，但顶尖人才稀缺，美国的AI人才总数是中国的1.6倍，技术开发人才更是超过2倍。

网络安全人才短缺在中国突显。 主要因供需不平衡、高端专家稀缺及培训不足。教育部数据显示，每年仅培养 3 万人，到 2027 年预计缺口大 327 万。企业招聘更偏向实战能力（60%）而非专业知识（45%），尤其需求渗透测试、漏洞利用和逆向分析等技能。未来几年，安全运维和高水平专家将成为最抢手资源，加强攻防实战人才培养已成为行业共识。

人才培养跟不上技术变化。 技术迭代速度日新月异，岗位需求也随之快速变化。然而，目前我国的人才培养体系在面对这种快速变化时显得力不从心。当前的人才培养模式缺乏体系化的培养架构，单纯依赖高校培养人才的体系已难以满足快速变化的市场需求。这种局限性导致人才技能与岗位需求之间存在较大的差距，许多企业面临着招聘到的人才难以胜任岗位需求的困境。企业需要提供持续的培训与发展机会，在产教融合链条上多下功夫，利用产业力量培养实战型人才迫在眉睫。

人才难留，流失成患。 高科技行业工作压力通常较大，同时呈现员工高学历、队伍年轻化的特点，然而随着Z时代员工入场以及疫情爆发带来的冲击，传统的焦虑驱动和压力传导在新一代员工面前越来越收效甚微，员工流动性增大，企业需要重新审视并更新其人才激励策略，除去单纯薪酬、福利等传统激励手段外，软环境的建设亟待加强，这包括提供良好的职业发展机会、灵活的工作制度、健康的工作生活平衡、积极的团队氛围等。

人力成本管控难度大。 人力资源成本与员工满意度之间存在着密切的关联。一方面，人力资源成本的高低直接影响到员工的福利待遇和工作条件，从而影响到员工的满意度。另一方面，满意度高的员工更倾向于保持较高的工作动力和积极性，从而提高工作效率和绩效，减少人力资源成本。企业如何在保证员工满意度和企业竞争力之间找到平衡，有效控制人力资源成本，同时避免对员工产生负面影响，成为企业管理的关键课题。

佩信集团旗下数字科技品牌⸺佩企科技，凭借在咨询与解决方案、云智能、信创及数字基础设施与系统集成、人工智能与数据使能 等领域的长期深耕，致力于为高科技领域的客户提供全栈创新解决方案，帮助企业客户实现智能化和信息化的战略目标。

技术管理者，一定要有体系

以下文章来源于技术领导力 ，作者Mr.K

一位刚晋升成为技术Leader的读者问我，成为一名优秀管理者最关键的素质 是什么？我想了想说，就看是否有体系。

- 文章信息 -

本文作者：Mr.K，黄哲铿，企业数字化转型专家，「顿悟山丘」创始人，科技博主，曾担任海尔、中通快递、1药网技术高管，著有《技术人修炼之道》《技术管理之巅》。分享：个体成长、科技趋势、数字化转型、商业洞察。由「技术领导力」原创首发， 数字化企业经授权发布。

有体系的管理者，做事情有目标、有策略、有方法，总能够在关键时刻做对选择，带领团队不断取得成功，他自己的职业生涯获得了快速发展，下属自然愿意追随他，因为跟着这样的领导，升职加薪也会比别人快。

结合我20多年的职场生涯，从程序员做到上市公司技术高管的经历和思考，我认为优秀管理者至少要具备6个体系， 下面展开聊聊。

认知体系

一个人的认知

就是他的世界

首先，管理者要知道不同阶段，他所肩负的不同的职责，总的来说管理者会经历5个发展阶段：

1、管理者的5个阶段

第一阶段，高级程序员：实现复杂功能，解决技术难题。

高级程序员的职责是：

1）实现复杂功能，编写核心代码；

2）处理线上Bug，解决技术难题。

第二阶段，技术经理：交付效率提高、质量提升。

技术经理的职责是：

1）分派开发任务，实现最大化资源利用率；

2）提高代码质量，包括代码评审、编码规范、线上Bug分析；

3）项目管理，确保项目按时交付，建立管理机制；

4）团队管理，包括团队搭建、人员招聘、人员培养。

第三阶段，技术总监：技术规划，多产品线、项目群管理。

技术总监的职责是：

1）搭建公司的技术平台部，统一技术栈；

2）建立产品研发体系，让技术团队可持续性地快速交付；

3）管理和协调多条产品线，打造明星产品；

4）建立技术壁垒，形成技术竞争力。

第四阶段，架构师：架构设计、架构实现、架构评审。

架构师的职责是：

1）业务架构设计和实现；

2）架构设计和实现，识别非功能性需求；

3）重构计划及执行，提出重构建议并推动执行。

第五阶段，CTO：技术产品战略规划，提高技术竞争力。

CTO的主要职责：

1）技术赋能商业，推动技术引领业务增长，通过技术和产品实现战略落地；

2）技术趋势研究，思考未来3～5年的技术发展趋势，为企业提前布局；

3）技术治理体系，形成持续的过程改进、高效的研发流程等；

4）组织与文化，建设学习型组织、自我完善型组织。

了解了技术管理者在不同阶段的主要职责，接着聊聊技术管理者的核心能力。

2、技术管理者的核心能力，是技术判断力

所谓的技术判断力，包含以下三部分内容：

第一，对结果的判断。即这个事情做还是不做，用什么样的指标来衡量它的好与坏。

第二，对技术方案的判断。即对技术可行性、可维护性、成本收益等方面进行判断，通常在技术方案评审环节给团队进行指导。

第三，对风险的判断。包括技术风险、项目执行风险、团队风险等。

3、德鲁克：高效管理的6个原则

德鲁克在他的著作《管理未来：卓有成效的管理者》当中，提到了高效管理的6个原则，每个管理者都应该谨记在心：

原则1：需要做什么，而不是我想要做什么。

原则2：集中力量做需要做的事。

原则3：别将赌注押在自认为有把握的事情上。

原则4：有效的管理者从不进行微观管理。

原则5：一旦成为管理者就要停止公关，肩负起职责。

原则6：一个管理者在企业里没有朋友。

以上就是管理的基本认知，接下来讲激励体系。

激励体系

没有不积极员工

只有无效的激励机制

1、持续幸福模型

持续幸福模型，由PERMA五个词组的缩写，分别指的是：

P=positive emotion积极情绪

E=engagement投入

R=relationship人际关系

M=meaning意义

A=accomplishment成就

因此，在工作当中保持积极的情绪，全情投入工作当中，建立与团队成员的和谐关系，在工作中找到意义，并且获得成就感，这就是一个人获得持续幸福的关键。

2、双因素理论

很多人认为涨工资一定会带来满足感，从而获得更高的工作绩效，但是赫茨伯格的双因素理论 给出了相反的结论。赫茨伯格最大的贡献，就是把提供给人们的所有工作条件细分为激励因素 和保健因素 ，提出双因素理论（Dual- factor Theory），又叫激励因素-保健因素理论（Herzberg’s motivation-hygiene theory）。

保健因素不会有激励的作用，当保健因素缺乏的时候，人们会不满；当保健因素存在的时候，人们的不满只是降低，但是不会带来满足感。

激励因素具有激励作用，当激励因素足够的时候，人们会有满足感；当激励因素缺乏的时候，人们的满足感降低，但是不会不满。

3、情境领导：管理方法对了，一切就都对了

情境领导（Situational Leadership）理论，是由组织行为学家保罗·赫塞和管理学家肯·布兰佳在20世纪60年代提出的。

该理论认为，领导者要根据被领导者的能力和意愿度，采取相适应的领导方法，才能取得有效的领导效果。情境领导是一种领导模式，它的目的是帮助下属发展自我，使其能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。相关资料很多，我们就不展开了。

以上，介绍了激励体系，让你能够全面调动员工的工作积极性。

组织体系

业务要做大

关键靠组织

1、帕金森定律

帕金森定律也可称为“官场病”“组织麻痹病”或“大企业病”。它是由英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森于1958年出版的《帕金森定律》一书中提出的。

帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

一个不称职的管理者可能有三条出路：

第一条路是申请退职，把位子让给能干的人；

第二条路是让一位能干的人来协助自己工作；

第三条路是任用两个水平比自己更低的人当助手。

对于不称职的领导来说，只有第三条路最合适。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。

2、彼得原理

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象进行研究后得出的一个结论。在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的岗位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。

彼得原理得出两个推论：

第一 ，每一个职位最终都将被一个不能胜任该工作的员工所占据；

第二 ，组织中的工作任务，多半是由不能胜任该岗位的工作的员工完成的。

想一想你的团队里是不是也存在这样的现象。

3、硅谷工程师文化

K哥研究了硅谷非常有名的“奈飞文化手册”，下面来聊一聊以奈飞（Netflix）文化为代表的硅谷工程师文化。奈飞文化的核心是“自由”与“责任”。从奈飞文化的8个原则中，能够窥探硅谷工程师文化的精髓：

1）我们只招成年人。

2）要让每个人都理解公司的业务。

3）绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈。

4）只有事实才能捍卫观点。

5）现在就开始组建未来需要的团队。

6）员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配。

7）按照员工带来的价值付薪。

8）离开时要好好说再见。

明白了组织是怎么回事，下面聊聊技术团队工作效能。

效能体系

10倍速工程效能提升方法

1、麦肯锡解决问题7步法

麦肯锡解决问题7步法，就是麦肯锡最著名的“七步成诗”，是用于分析和解决各行各业实际问题的一套方法论，因为该方法具有高度的概括性、通用性等特点，被各大公司采用，作为员工解决问题的工具。

该方法把解决问题的过程，分解成7个步骤。

第一步，界定问题。也就是描述问题，定义好问题实际上就解决了一半。

第二步，分解问题。把复杂问题进行拆分。

第三步，优先排序。去掉所有非关键问题，把精力更多地放在重点问题上。

第四步，制定计划。制定详细的工作计划。

第五步，关键分析。二八法则、从专家那里拿到可信数据，以帮助提升分析效果。

第六步，综合建议。综合调查结果并构建论证。

第七步，交流沟通。总结、汇报。

2、硅谷10倍速效能提升法

工程效能的优化可以从以下四个方面进行。

1）优化研发流程

从需求分析、软件设计、程序开发、测试、发布、运营等6个方面进行效率分析，逐步解决效率卡点。

2）团队工程实践

开发环境。开发环境包括机器、IDE、版本管理工具等软件开发所需的软硬件设施。

左移、右移测试。即让开发提前介入测试环节，跑自测用例。也做预生产环境的测试，作为上线前的最后一步。

3）个人工程实践

番茄工作法。番茄工作法，是一种深度高效工作的方法。让你在一段时间内（15到20分钟）只专注一件事情，以进入深度工作状态。

4）文化驱动

前面讲过奈飞文化，了解了硅谷科技公司是如何打造高效工程师文化的。好的文化能够帮助团队提高整体效率，帮助公司实现业绩增长。

掌握了个人提效的“麦肯锡解决问题7步法”，以及硅谷工程效能优化方法，接下来聊聊员工的培养体系。

培养体系

好领导，也是好教练

1、教练技术

什么是好的教授别人的方式呢？GROW模型的教练技术就是一个不错的选择。

Goal（目标）。首先教练要与被教育者明确定义具体且可衡量的目标。

Reality（现状）。教练需要帮助员工客观评估当前的技能水平和工作状态。

Options（选项或方案）。教练需要引导员工思考各种可行的解决方案和行动计划。

Will（可以理解为行动决心）。教练要帮助员工制定明确的行动计划并树立决心,包括具体的行动步骤、时间安排和潜在障碍。

熟练运用GROW模型，就可以成为一名合格的教练，更好地培养员工。

2、人才盘点

人才盘点应用最广泛的方法，就是“人才九宫格”，如下图。

九宫格人才盘点法，就是根据业绩和潜力两个维度，将人才分成九个区域，一般处于A1、A2、B1三个区域的员工为重点培养对象。针对处于不同区域可以采取不用的人才培养方案。

以上就是员工培养体系的两个工具和方法，帮助你打造一支快速成长的团队。

商业体系

让技术插上商业的翅膀

接下来，我们聊聊商业体系，优秀管理者不仅懂技术、懂管理，还具备很强的商业敏感度。首先要了解基本的财务常识：

1、财务常识：看懂三张报表

在商业领域，最基本也是最实用的财务知识，就是看懂三张报表：资产负债表、现金流量表、利润表。简单地说，现金流量表决定企业能不能活下来，资产负债表和利润表决定企业活得好不好。

1）资产负债表

资产负债表衡量的是企业所持有资产的价值与其所负债务的价值之间的相对关系。它就像汽车的油压表，反映企业在某个时间段里的健康状况。

2）现金流量表

现金流量表记录的是一家公司真金白银的流入和流出，营业收入、净利润等数据并不是真金白银。

3）利润表

利润表传达的核心内容是：企业是否赚钱了、是从哪赚的钱，但是利润表的计算逻辑比资产负债表复杂多了。

除了要了解财务知识，还要掌握市场营销方面的基本认知。

2、市场营销：BFD法则

著名文案大师迈克尔·马斯森特，提出了消费者的BFD三核心情绪法则：信念（Beliefs）、感受（Feelings）、渴望（Desires）。

1）信念，就是消费者相信什么。例如，耐克的“just do it”。

2）感受，就是消费者的情绪。例如，用一万字描述食物的制作过程和味道，不如一句“妈妈的味道”。

3）渴望，是消费者想要的东西。例如，少儿教育行业，付钱的人是父母，而不是孩子。

不论你在职场，还是自己做老板，都要学习一点创业方法论，方法论有很多，下面介绍一个最实用的。

3、轻创业

许多商业大佬在创立公司的早期阶段，都是以“轻创业”开始的。比如大家熟悉的樊登，他原本是央视主持人，后来到大学当老师，利用业余时间讲书给别人听，越讲用户越多。于是他看到了商业前景，立马辞职创办了“樊登读书”，取得了商业上的成功。

我再分享几点“轻创业”的心得，希望能给你带来一些启发：

1、结合自身优势，看清趋势，选准赛道。尽量基于你多年的积累，去选择创业方向。

2、盘活既有资源，向存量要收益，避免新投资新战场。包括人脉、知识、经验等等。

3、善用工具，弥补“人少活多”的缺陷。AI已经是不可或缺的提效工具了，要拥抱新技术，提升效率。

4、坚持做下去的决心。创业要持之以恒，在一个方向上不断前进、迭代，不可浅尝辄止。（◼️ 本文完）

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