星河管理实践002：科技型初创企业如何设置组织机构

创业初期，人数较少，事情很多，在组织架构设置上务求简洁高效，短小精悍，尽量扁平化。

一、层级设置

层级设置不能太复杂，最好就是两层，一层是管理层，第二层就是业务部门。两层扁平化组织架构下，管理层可以和团队中的每个人实现直接的点对点沟通，有利于目标的快速对齐、计划的有效执行和目标的最终达成，整个组织的运行将非常高效。

笔者曾经在和一家公司的合作中就发现，这家公司规模不大，一共就二三十人的样子，却每个人都是领导，不是总监就是经理，似乎就没有基层员工，实在让人哭笑不得。当然，这也可能是对外的职位，其内部管理可能是另一套组织架构也未可知。

总之，在创业早期阶段，组织机构的层级设置上越简单越好，太复杂了会引起不必要的内卷。

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二、管理层

再小的公司也必须有大脑。管理层就是公司的大脑，大脑健康，公司才能健康成长。公司发展的 早期阶段，管理层的人数不宜太多。因为公司本来就小，指挥的人一多，就不知道听谁的了。人多也很难达成统一的决策意见，影响决策效率。

初创阶段，管理层建议三个人为宜。三个人形成三角形，稳定而高效。在业务分工上也比较合适，一个人抓内部管理，一个人负责市场，一个人负责研发和生产。

有的初创公司，管理层只有老板一个人。一个人决策虽然更快，但是老板比较累，什么都得管，也没人帮忙参谋。

最不好的情况是，管理层是两个人，两个人容易一拍两散。

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三、业务部门

业务部门的设置也要务求精简，初期设置市场部、研发部和综管部等几个必要部门就够了。有的公司有生产任务的，可以加一个生产部。还有些公司做特殊行业的，因为行业资质要求，可能也需要独立设置一些特殊的部门。

1、研发部

对于科技型企业，创业阶段的人员一般都是以研发团队为主。研发团队的二级部门设置不用太复杂，以产品需求为导向，以沟通高效为原则。

如果公司业务比较单一，只做一个大产品，研发部建议按照技术领域分组，比如设计组、硬件组、软件组、结构组、测试组等。

如果公司的产品比较多，也可以按照产品分组，比如A产品开发组、B产品开发组、C产品开发组。

不太建议按照项目分组，这里的项目不是指产品开发项目，而是对外交付项目。有不少公司成立的初衷就是项目驱动的，市场能力很强，拿一个项目，就搞个团队去交付，产品方面的意识薄弱。这种情况，在项目少的情况下还能应付，随着公司发展，项目逐渐多起来，各项目团队人员不能复用，资源浪费严重，而且各个项目的开发成果无法共用，技术上无法沉淀，无法形成标准化产品。因此，研发团队不建议按交付项目分组。

研发部无论按照什么方式进行分组管理，有一点必须要注意，测试人员一定要独立出来，单独管理。测试团队是产品发布的验收部门，必须保持独立性。早期阶段，为了方便沟通，测试团队可以放在研发部。随着公司发展和研发团队规模的增大，测试部要独立出来，成为研发部的平行部门。

我经常和测试团队说的一句话：产品没有发布之前，产品中出现的所有问题都是研发的问题，但是，产品一旦发布并出货给客户了，再出现任何问题，都是测试部的责任。

2、市场部

科技型企业在创业初期的主要任务是研发产品，市场部人员一般不多，可以不用设置二级部门。当然，有些自己不做产品的纯销售型企业除外。

还有些公司，招投标任务比较多的，可以在市场部下设置专门的商务组。

3、综管部

综管部由人事、行政、财务、IT、质量等职能人员组成，为了节省成本，一般都是一人身兼多职。但是，需要提醒的是，有些岗位最好安排专职人员。

一是财务人员。在创业初期，财务人员可能就一两个，他们掌握公司完整的经营数据，且经常接触老板或管理层。财务人员兼职其它岗位，容易泄露公司的商业秘密。如有必要，财务部可以上升为一级部门。

二是质量人员。产品质量是公司的立身之本，也是公司的生命线。尤其小公司，质量人员不可能太多，一个人兼职多方面质量工作，比如质量体系管理、产品/项目质量师、出厂质量检验等，这种情况下，再让质量人员还兼职其它职能工作就不合适了。

4、生产部

大多公司在创业初期，如果有生产加工任务，一般都选择委外加工。因为自建工厂，没有那么容易，需要经验丰富的生产管理和生产加工人员以及很多生产设备，投入太大，也没有那么多业务支撑产能。

生产部如果要设置二级部门，设置采购部和生产部就够了，生产计划可纳入综管部统一管理。

总之，对科技型企业来说，在初创阶段，主要精力应该放在产品研发上，组织架构设置也是以此为原则，以最大限度发挥已有人员的工作效率，更好的帮助公司快速推出产品并创造效益为指导思想。不能让组织机构的设置成为影响公司业务发展的障碍。

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最后，有必要提醒一个事情，公司无论处于什么阶段，都要重视法律合规性的内审工作。创业初期，安排专职法务岗位有点不现实，但是也得请一个法律顾问，管理层在合规经营上必须做到心里有数。尤其是做移动端APP、即时通讯、电商平台、网络直播等互联网业务方面的公司，更要重视法律合规方面的要求。近几年，随着相关监管部门对互联网业务监管的进一步加强，很多互联网公司因为不懂法律监管要求导致违规被“一锅端”的案例屡见不鲜。

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撰稿人：张星河

二十余年科技行业产品与研发管理实践、职业经理人、科技公司创始人

记录和分享真实的管理实践经验

高科技企业中是否要设计扁平化组织结构？

扁平化组织结构这一短语也在企业管理界中风行一时，几乎每位管理者都在谈及扁平化组织结构的优缺点，企业是否该实行以及该如何实行的问题。

据中国产业信息网发布的《2014-2018年中国软件行业市场深度调研与发展战略咨询报告》的数据显示，我国软件行业的销售收入以年均30%以上的速度持续增长，远高于同期的GDP的增长速度，在软件行业如此好的发展前景下，也出现了越来越多的管理问题，而对软件企业来说，实行何种的组织结构成为现下众多企业管理者比较头疼的问题。

随着分权管理趋势的出现，扁平化一词也在新一代的管理学大师的著作中频繁出现，扁平化组织结构这一短语也在企业管理界中风行一时，几乎每位管理者都在谈及扁平化组织结构的优缺点，企业是否该实行以及该如何实行的问题。

那么何谓扁平化的组织结构， 即指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态，通俗的理解为，当企业的下级需要向上级反映问题时，他无需通过一级一级的上达，可以直接而有效的找到负责的上级主管，避免使得问题大到无法解决时才被决策者知道。

扁平化的组织结构主要分为矩阵制、团队型组织和网络型组织（虚拟组织）三种形式，依据项目特点，华恒智信研究团队根据企业具体实践研究又将矩阵制结构具体分为弱矩阵型组织、平衡型矩阵组织以及强矩阵组织三种。

根据扁平化组织的内涵，我们可以知道并不是所有的企业都适用扁平化的组织结构，它有着一定的适用条件和范围。如：

（1）扁平化组织结构需要与企业的发展阶段相匹配。

它更适用于企业精细化阶段和合作阶段，即适用于通过精简管理层，以实现企业快速对外界环境作出反应的发展阶段。

（2）需要企业管理者的素质较高。

由于管理层人员的减少，管理幅度的增加，扁平化的组织结构需要管理人员具备较高的素质，以避免管理效率的降低。

（3）需要技术支持。

在扁平化组织实现人才利用效率的提高时，往往需要企业信息技术的支持，以更好实现企业的业务流程再造，实现跨团队的合作模式。

那么针对软件行业，在探讨其是否适合实行扁平化的组织结构时，我们在嵌入扁平化组织结构适用的范围条件时，更需要了解软件行业面临的企业现状是什么。

根据相关的调查研究显示，人才依旧是软件行业发展的根本，对于一些软件企业，尤其是中小型软件企业来说，人才仍旧存在巨大的缺口，该类行业对人才的依赖性远远超过其他行业，因而现下越来越多的企业期望通过实行扁平化的组织结构来实现人才的高利用，那么针对软件行业的这种现状，实行扁平化的组织结构是否真的合适呢？

经过华恒智信多年的企业咨询实践与研究发现 ，软件行业自身具有特殊性，即是以技术为导向的行业，该行业组织结构多以项目制为导向，所以软件行业采用以项目管理平台模式的组织结构会是比较好的。

基于上述描述的软件行业的特点，作为华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师分析道： 在软件行业中，建议企业不要仅仅只引入扁平化的组织结构，应该结合软件行业的特点和企业的自身实际，采用更加柔性组织结构，即建议企业建立以项目导向、以客户导向为主的跨团队合作模式，以更好地提高软件行业的人才利用率，避免因企业缺少人才而无法实现更多项目开展的局面。

实现以项目为导向的跨团队合作模式和实现以客户为导向的跨团队合作模式，有利于企业更加高效地提高人员的利用率，增加人员的机动灵活性。比如现下企业需要组建一个项目团队，利用跨团队的合作模式完全可以将企业现有的技术人才和相关支持人员临时招进项目组进行项目的开展，而无需另外招聘人员，拖延项目的开展进度。

这样的跨团队合作模式既节省了企业的用工成本，也节省了大量的时间，提高了组织的运行效率和员工的利用率，更值得一提的是，在团队项目结束的时候或是无项目的时候，相应的员工能够回到自身岗位的技术平台，增加用工弹性，从而实现人才的最佳利用。

总言之，为了提高运营效率和实现组织能力的提升，实行组织的扁平化是高效组织设计的首要目标，如果要达到这样的目标，尤其是对软件行业的企业来说，需要企业结合自身的实际情况，考虑扁平化组织结构适用的条件范围基础上，结合华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师提出的建立柔性组织结构的建议， 即建立以项目导向、客户导向为主的跨团队合作模式的组织结构，来提高企业的运营效率和组织能力的提升。

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