这10位做到CEO的HR巨匠，都具备这4个特点！
一个好的CEO，首先要是一个好的HR。
以前，会有很多人认为HR在企业中的地位并不高、也没有什么发言权。
可现在，企业在选聘CEO的时候，可能会更多考虑有过HR经验的人选。
一起来盘点下那些HR出身的CEO们。从他们的履历来看，我们找出了4个有意思的共同点：
1、“诲人不倦”
在这些人里，有三位知名人物的经历，都符合一个共同点 —— 担任过教师。
彭蕾
蚂蚁金服集团前董事长
彭蕾，在人力资源界如雷贯耳的名字，曾被称为华人HR一姐，掌管阿里巴巴人力资源部十余年之久。
1999年，彭蕾加入阿里巴巴，这之前在浙江财经学院有五年的教师生涯。
2010年，兼任支付宝首席执行官。
2014年，担任小微金融服务集团首席执行官，并兼任阿里集团首席人才官 职务，负责领导并执行阿里集团人才及文化发展战略。
2015年6月，担任蚂蚁金服董事长兼首席执行官，主要负责集团战略制定和人才管理。
现任阿里巴巴副总裁。
彭蕾曾说：
“如果你今天选择从事人力资源管理工作，你可能就选择了一个特别耗心的工作，耗心的不只是在人力资源管理事务上、招聘薪酬上，最耗心的是和首席执行官去磨合、去沟通。
我经常讲‘敌进我退，敌疲我扰’，特别适合在跟首席执行官的协作过程中，大家去琢磨那个劲儿。HR难当，你要敢于和老板拍桌子。”
孙亚芳
华为公司前董事长
1982年，孙亚芳在新乡国营燎原无线电厂工作，任技术员。
1983年，在中国电波传播研究所工作，成为一名教师。
1985年，在北京信息技术应用研究所工作，任工程师。
1992年，进入华为，先是做培训部经理，后来到武汉做办事处主任，后主管市场，再后来升任为主持市场和人力资源的常务副总裁。
1999-2018年担任公司董事长，在华为主导市场和人力资源工作。
孙亚芳曾说：
“干部是带兵的人，是团队的表率，你的一言一行都在影响团队的士气、作战能力，在影响每一个成员的成长。当官才知责任大，不但有完成目标的责任，还有带出一支好队伍的责任。”
谢克海
方正集团前总裁兼CEO
1986年至1995年期间，谢克海任教于北京科技大学。
1995年至2003年就职于西门子(中国)有限公司人力资源部，担任西门子中国有限公司人力资源部总经理 。
2003年加入北大方正集团有限公司，任职集团CEO。
现任方正科技集团股份有限公司监事长、北大方正集团有限公司高级副总裁。
谢克海曾说：
“HR普遍存在的三个问题：很多时候眼光不够高；观点不够清晰；行动力不足。”
2、从一而终
在一家公司，一直做到老，也许是现在很多人不敢想的事了。可有人做到了，并且是从最基层的岗位做到了最高层。
玛丽·芭拉
通用汽车董事长兼CEO
1980年，玛丽·芭拉在通用汽车公司任职工读生，是一位从工读生做到通用汽车女掌门的传奇人物，也是公司历史上第一位女性CEO。
2008年，她开始任职全球工业制造部副总裁。
2009年，晋升为全球人力资源部副总裁。
2011年，晋升为全球商品发展部副首席执行官。
玛丽·芭拉最常说的一句话是：
“要把每份工作当作毕生的事业来看待，做到能够完完全全地驾驭它。”
乔健
联想集团高级副总裁
1990年，乔健从复旦毕业后进入联想工作，那时还是个下班后准点坐在员工宿舍里，给男朋友打毛衣的乖乖女。而现在已是联想移动中国业务的负责人。
她最初是柳传志的秘书，后在品牌推广部工作9年，建立起了联想的市场推广体系。直到2002年，转岗开始做人力资源。
2004年至2008年期间，负责联想、IBM PC业务整合的团队工作，担任人力资源副总裁，是两个公司进行人力资源和企业文化整合的关键人物之一。
2012年，升任联想人力资源高级副总裁，主管全球人力资源工作，负责联想全球人力资源战略，全球组织设计与组织能力发展、全球人才招聘、薪酬福利管理和企业文化培养。
乔健曾说：
“从而立之年到四十不惑，我在人力资源岗位上一干就是10年，其间对联想最大的贡献当属2005年并购IBMPC业务后，领导整个公司的文化、薪酬、职称体系融合。其间的历练令我终身难忘，也是我职业生涯中最艰难的蜕变。”
3、从HR到运营再到CEO
如果你只做过HR，要升到CEO的可能性非常低。有跨界的经验，才会有对管理有更全面的视角、对行业有更深刻的理解。
萧泓
完美世界CEO
萧泓于1997年至2000年期间担任摩托罗拉（中国）电子有限公司培训及战略经理；
2000年至2003年期间担任思科系统（中国）网络技术有限公司机构效能及员工发展经理；
2003年至2005年期间担任飞利浦（中国）投资有限公司人力及战略总监；
2005年至2008年期间担任戴尔计算机（中国）有限公司的人才管理总监；2008年至2015年期间曾先后担任完美世界股份有限公司高级副总裁、首席运营官、联席首席执行官及首席执行官。
萧泓还是个学霸，拥有清华大学物理学学士、南加州大学工程学硕士及博士学位。
邓康明
阿里巴巴原人力资源及行政部资深副总裁
自1990年起，邓康明服务于杨森、达能、甲骨文、微软等跨国公司，任中国区或大中华区人力资源总监。
2004年加入阿里巴巴，出任人力资源总裁；
后成为阿里巴巴集团首席人力官、资深副总裁、合伙人、执行董事；
2015年6月出任阿里影业集团首席运营官、执行董事。之后离开阿里，自己创办公司。
邓康明曾说：
“所有HR的努力，如果不能沉淀成组织的默契，那就是一个失败的HR。”
张鹏
当代置业执行董事兼总裁
张鹏于2001年加入当代置业，历任集团人力资源总监、副总裁及首席运营官。经过十余年的时间，现担任集团执行董事兼总裁。他是现实版从HR拼到CEO，职场“超袭”的人生。
4、自主创业
有一类人，是注定不会一辈子做HR的。他们有野心、有魄力、懂积累，不论做HR还是其他职位，都是为了以后自己出来做老板。
徐水波
天地汇CEO
1997年，26岁就担任世界五百强企业的人力资源总监。
2007年，徐水波加入荷皇天地（TNT）大中国区，担任人力资源总监 。
2008年，由于其在天地华宇整合期间的出色表现，被公司任命为天地华宇集团CEO，完成了人力资源总监向总裁转换的华丽转身，并成为TNT有史以来第一位中国籍CEO.
2011年，出任传化物流集团的CEO.
2013年，离开传化，自主创业。
李善友
混沌大学创办人
2000年至2001年期间，李善友担任搜狐公司人力资源总监 ；
2001年至2002年期间，担任搜狐总编辑；
2002年至2005年期间，担任搜狐公司副总裁；
2006年，从搜狐离职，创办了视频分享网站酷6网；
2014年成立颠覆式创新研习社，并于2017年成立了混沌大学。
在这些人光鲜履历的背后，是他们不同于一般人的智慧、远见与坚持。
能从HR做到CEO的人，一定都有共同的特质，那就是懂经营、识套路。
不夸张的说，一个懂经营、会套路、会数据的经营型HR，和老板对话会轻松和专业很多，往往离百万年薪也不会太远。
为什么高人效组织=企业高增长+员工高薪酬？
什么是高人效组织？
不是纯粹的看人均，而是看人均背后的两个北极星指标：高增长、高利润 。
第一个指标：高增长 。
你的公司要比竞争对手增长得快，这个高增长，驱动因素既有行业需求，也有企业内部产品升级、市场拓展等原因。
无论是识别外部市场机会，还是内部做技术创新、产品创新、渠道创新，总归是需要公司有人去做这些事，而且把“事”做成。
如果行业处于逆周期，你要比的，是比竞争对手下滑得更慢、熬得更久。
当我们谈高人效，尽量要在同一个垂直行业来谈，以扫地机器人的两个公司为例。
2023年，石头科技营收增长30%，科沃斯增长1%。很显然，石头科技比科沃斯增长更快。
当企业营收的增速大幅超过同行，且员工人数没有爆增，显而易见，人均营收自然会水涨船高。
2023年，石头科技人均营收是科沃斯3倍左右。
有人可能会说，这两家人均营收差距大，是因为业务模式不同。
科沃斯，有自己的工厂，从研发、生产到销售都是自建，产能不仅满足自己的需要，甚至还能帮助其他品牌代工。
石头科技，之前都是委外加工，2023年才自建工厂，而销售渠道，主要借助小米之家，销售和生产员工比较少，人均营收自然高。
说的没错。
这恰恰就是我们定义的人效：高人效组织=更高效的经营效率+更简洁的组织设计。
如果企业可以用更少的员工，可以更广泛的借助外部资源（生产外包+物流外包等），帮助组织实现更高的增长，这本身就是更高效的经营策略。
就像拼多多做电商、小米做手机，如果拼多多亲自做物流，跟京东比毫无优势，短期内也追不上，小米亲自制造手机，明显也不如找富士康代工更高效。
第二个指标：高利润 。
继续以扫地机器人的例子，高利润同样也是跟同行比较出来的。
2023年，自建工厂的科沃斯的净利润率4%，而委外加工的石头科技净利润率是23%，高低分明。
对比两年的净利润变化。
实际上，2022年，科沃斯的利润是领先石头科技，只是2023年被反超。
再看人均利润，显而易见，石头科技人均利润“遥遥领先”。
最后，看看人均薪酬。
以研发薪酬为例。2023年，科沃斯研发人均薪酬是33万，而石头科技是53万。
为什么高人效的组织，通常员工人均薪酬更高？
还是以科沃斯和石头科技为例，如果看员工总成本，科沃斯明显更高，一年需要23亿人工成本，石头科技只需5.86亿。
但是，如果平均到每一个员工，石头科技就占优势了。
再换一张图，你就更容易理解，石头科技为什么人效比科沃斯高，为什么石头科技的员工薪酬值得更高。
2023年，科沃斯给员工每投入100元，能创造营业收入666元，而石头科技，每投入100元创造营业收入1477元。
两家公司的人工成本对比，员工薪酬相关情况可看原文：科沃斯、石头科技2023年员工薪酬与人效
大家有空也可以去对比，京东总薪酬支出、阿里巴巴总薪酬支出，必然是远远高过拼多多。
但是，单轮人均薪酬，拼多多目前在互联网是独一档的。
总结一下，关于高人效组织的核心观点。
1、关注两个企业北极星指标：高增长、高利润 。
2、人效基本公式是：高人效组织=更高效的经营效率+更简洁的组织设计。
3、因为员工单位产出高，高人效组织=员工人均高薪酬。
一、人效为什么越来越重要？
1、经济形势驱使
降本增效不再是一个时髦的词汇，进入逆周期，所有企业都面临挑战。
对大部分企业来说，要在这个阶段“活下去”，只能继续降本增效，包括且不限于减成本、降费用、提产能、增人效等。
有的企业不叫“降本增效”，叫“去肥增肌、提质增效”，道理都是一样的。
2、企业竞争相互卷
拼多多人效在国内互联网是天花板级别的，他们只有1.7万员工，创造2476亿的营收，600亿的净利润。
从本质上，是拼多多的经营效率、组织能力、人才战斗力，要比阿里巴巴、京东更能打。
阿里和京东都已经换了一轮CEO，也做了多轮组织调整，还是撵不上拼多多的增速。
因为，拼多多成功，表面看是给予消费者极致的低价，实际上，还包括整合整个产业链，充分挖掘国内下沉市场、同时操盘全球市场的强大组织力。
所以，当我们谈到人效改进，谈的是整个企业的经营侧、组织侧共同发力。
二、如何理解人效的本质?
我们有两个核心观点： 1、每个员工都在公司创造价值。 无论员工是技术岗、产品岗，还是销售岗、职能岗，客户愿意为公司产品买单，需要公司所有员工合力才算完成。 我们承认员工有能力和绩效的差异，但是，公司整体收入离不开所有人的努力。 面临AI时代，我们依然相信，企业如果缺少高生产力的员工，最终是没有灵魂的。2、企业竞争的本质是人的竞争。 企业之间，看起来是产品、技术、营销等多方面的竞争，归根结底，是每家公司背后的人才在角力。 如果说“营业收入”代表一个企业在行业中的地位，“人均营收、人均利润”就代表企业在行业中的经营效率、组织竞争力。当然，我们在计算这些“人效”，前提是能搞清楚公司的不同业务模式、组织结构。最近，基于大家的需求，我们在国内四个城市（北京上海深圳杭州），组织一场线下人效分享会。 下面是课程简介：三、我们的人效课，跟其他人效课有什么区别？ 1、简单易学。 不讲抽象复杂的指标和公式，不需要财务基础，手把手教大家读公司财报，抓关键数据，做精准分析。 2、专业主义 。我们提前准备30多个行业人效基准数据，避免大家重复造轮子，走弯路。3、结果导向。 人效核心是在改进，根据我们多年跟踪和辅导企业的经验，帮助大家对准不同团队，去找降本提效的抓手。分享大纲如下：学习费用、报名方式见下图：
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